SWOT, năm lực lượng cạnh tranh và 4P là ba khung phân tích case quen thuộc nhất, và cũng bị dùng máy móc nhiều nhất. Dùng đúng nghĩa là: chọn khung theo câu hỏi của case, điền bằng dữ kiện có trong case chứ không bằng câu chung chung, và luôn kết mỗi khung bằng "vậy thì sao" – điều đó thay đổi quyết định thế nào. Một bảng SWOT bốn ô đầy chữ mà không dẫn tới lựa chọn nào là bảng trang trí.
Ba khung, ba câu hỏi khác nhau
Trước khi điền, hãy nhớ mỗi khung trả lời một loại câu hỏi:
| Khung | Trả lời câu hỏi | Nguồn gốc | Hợp với case kiểu |
|---|---|---|---|
| Năm lực lượng | Ngành này có dễ kiếm lời không, vì sao? | Michael Porter, bài "How Competitive Forces Shape Strategy" trên Harvard Business Review năm 1979 | Vào ngành mới, đánh giá ngành, giải thích vì sao lợi nhuận cả ngành thấp |
| SWOT | Công ty có gì trong tay so với những gì bên ngoài đang mở ra hoặc đe doạ? | Hình thành trong giới tư vấn và giảng dạy chiến lược ở Mỹ thập niên 1960; người khởi xướng cụ thể còn tranh cãi | Tổng hợp tình hình trước khi chọn chiến lược |
| 4P | Sản phẩm này được bán ra sao: sản phẩm, giá, kênh, xúc tiến? | E. Jerome McCarthy, sách Basic Marketing năm 1960, dựa trên khái niệm "marketing mix" của Neil Borden | Ra sản phẩm, sửa chiến lược marketing, giải thích vì sao bán không chạy |
Lỗi hay gặp nhất là dùng sai cấp: phân tích 4P để trả lời câu hỏi "có nên vào ngành không", hoặc dùng năm lực lượng để trả lời "nên đặt giá bao nhiêu". Khung không sai, chỉ là trả lời một câu khác.
Năm lực lượng: đừng chỉ ghi "cao" hay "thấp"
Năm lực gồm: cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có, nguy cơ người mới gia nhập, sức mạnh nhà cung cấp, sức mạnh người mua, và nguy cơ sản phẩm thay thế. Bản máy móc ghi năm dòng kiểu "sức mạnh người mua: cao". Bản dùng được ghi vì sao cao, và nó ăn vào lợi nhuận ở đâu.
- Thay vì "người mua mạnh", viết: "ba khách hàng lớn nhất chiếm 60% doanh thu và có thể đổi nhà cung cấp trong một tháng, nên họ ép được giá".
- Thay vì "nguy cơ thay thế cao", viết: "khách có thể tự làm ở nhà với chi phí bằng một phần ba".
Hai lưu ý quan trọng. Năm lực phân tích ngành, không phân tích một công ty – nên đừng đưa điểm mạnh riêng của công ty vào đây. Và Porter nhấn mạnh rằng lực mạnh nhất quyết định lợi nhuận ngành; khung đáng giá nhất khi bạn chỉ ra được một hoặc hai lực chi phối, không phải khi chấm đều năm lực.
SWOT: từ bốn ô đến lựa chọn
SWOT hay bị chê vì quá dễ: ai cũng điền được, và điền xong chẳng biết làm gì. Ba cách để nó có ích:
- Tách trong và ngoài cho đúng. Điểm mạnh, điểm yếu là thứ công ty kiểm soát được (đội ngũ, tài chính, thương hiệu). Cơ hội, thách thức là thứ bên ngoài (luật, thị hiếu, đối thủ). "Thị trường đang tăng trưởng" là cơ hội, không phải điểm mạnh.
- Điểm mạnh phải là "mạnh hơn ai". "Đội ngũ tận tâm" chỉ là điểm mạnh nếu đội ngũ của đối thủ không như vậy. Không so được thì bỏ.
- Ghép chéo thành chiến lược – cách mà Heinz Weihrich gọi là ma trận TOWS (1982): dùng điểm mạnh nắm cơ hội, dùng điểm mạnh chặn thách thức, sửa điểm yếu để nắm cơ hội, giảm điểm yếu để tránh thách thức.
Bước thứ ba mới là phần "phân tích". Bốn ô chỉ là nguyên liệu.
4P: nhìn sự ăn khớp, không nhìn từng chữ P
Bốn chữ P là sản phẩm (product), giá (price), phân phối (place), xúc tiến (promotion). Về sau có người mở rộng thành 7P cho dịch vụ, thêm con người, quy trình, bằng chứng hữu hình (Booms và Bitner, 1981). Điều đáng phân tích không phải là liệt kê từng P, mà là bốn P có ăn khớp với nhau và với khách hàng mục tiêu không.
Một sản phẩm cao cấp, giá cao, nhưng bán ở chợ đầu mối và quảng cáo bằng tờ rơi phát ngoài đường là một bộ 4P lệch nhau. Chỉ ra chỗ lệch – rồi đề xuất sửa P nào trước – là phần ghi điểm trong case marketing.
Bài tập mẫu: một case, ba khung, một quyết định
Case tự đặt, mọi số liệu đều giả định.
Một chuỗi phòng tập thể hình ở Hải Phòng có 5 cơ sở, giá thẻ trung bình 500.000 đồng/tháng, khoảng 3.000 hội viên. Hai năm qua, trong bán kính 2 km quanh mỗi cơ sở đã mở thêm trung bình 3 phòng tập nhỏ giá 250.000 đồng. Một chuỗi phòng tập lớn từ Hà Nội đang tìm mặt bằng ở Hải Phòng. Tỷ lệ hội viên gia hạn sau 12 tháng của chuỗi giảm từ 55% xuống 40%. Chuỗi có đội huấn luyện viên được đánh giá cao và mặt bằng đẹp nhưng hợp đồng thuê sẽ hết hạn ở 2 cơ sở trong năm tới. Ban giám đốc đang cân nhắc: giảm giá để giữ hội viên, hay chuyển hẳn lên phân khúc cao hơn.
Áp năm lực lượng (cấp ngành)
Lực chi phối là gia nhập dễ: phòng tập nhỏ mở chỉ cần thuê mặt bằng và mua máy, nên giá đáy bị kéo xuống liên tục. Lực thứ hai là sản phẩm thay thế: chạy bộ ngoài công viên, tập theo video tại nhà. Kết luận "vậy thì sao": cạnh tranh bằng giá ở phân khúc phổ thông là cuộc chơi không có đáy.
Áp SWOT và ghép chéo
- S: đội huấn luyện viên giỏi hơn các phòng nhỏ; mặt bằng đẹp.
- W: tỷ lệ gia hạn giảm mạnh; 2 hợp đồng thuê sắp hết hạn.
- O: người đi làm có thu nhập khá muốn được kèm riêng.
- T: chuỗi lớn từ Hà Nội sắp vào; phòng nhỏ giá rẻ bủa vây.
Ghép S với O: đóng gói huấn luyện cá nhân và nhóm nhỏ thành sản phẩm chính. Ghép W với T: dùng thời điểm hết hạn thuê để đánh giá lại, có thể không gia hạn cơ sở yếu nhất thay vì cố giữ đủ 5 cơ sở.
Áp 4P cho phương án lên phân khúc cao
Sản phẩm: gói kèm riêng, theo dõi tiến độ. Giá: cao hơn, nhưng cần một gói vào cửa thấp để thử. Phân phối: tập trung vào 3–4 cơ sở gần khu văn phòng. Xúc tiến: giới thiệu qua hội viên cũ thay vì phát tờ rơi giảm giá – vì tờ rơi giảm giá đánh đúng vào hình ảnh mà phương án này muốn rời bỏ.
Quyết định rút ra: không giảm giá đại trà; chuyển dần lên phân khúc cao dựa vào đội huấn luyện viên, thu gọn số cơ sở. Ba khung, mỗi khung đóng góp một mảnh: năm lực cho biết vì sao không nên đua giá, SWOT chỉ ra thứ để dựa vào, 4P biến hướng đi thành việc cụ thể.
Dấu hiệu bạn đang dùng khung máy móc
- Phần phân tích có ba khung liên tiếp nhưng phần khuyến nghị không nhắc lại khung nào.
- Câu trong khung đúng với mọi công ty cùng ngành ("thương hiệu uy tín", "cạnh tranh gay gắt").
- Không có một con số nào lấy từ case.
- Khung được chọn vì quen tay, không vì câu hỏi của case.
Cách sửa đơn giản: sau mỗi khung viết đúng một câu bắt đầu bằng "Điều này có nghĩa là công ty nên…". Viết không được thì khung đó không cần trong bài.
Góc nhìn hôm nay: khung là cái thang, không phải cái lồng
Những khung này ra đời trong bối cảnh doanh nghiệp công nghiệp Mỹ nửa sau thế kỷ 20. Chúng vẫn hữu ích, nhưng người dùng ngày nay hay bổ sung: năm lực thường được xem cùng các hệ sinh thái nền tảng, nơi đối thủ đồng thời là đối tác; 4P được nhìn từ phía khách hàng nhiều hơn. Muốn hiểu đến gốc, nên đọc thẳng bài báo năm 1979 của Porter và bản cập nhật "The Five Competitive Forces That Shape Strategy" của ông trên Harvard Business Review năm 2008 – ngắn, rõ, và cho thấy tác giả chưa bao giờ coi khung là bảng điền chỗ trống.
Câu hỏi thường gặp
Khi nào dùng SWOT, khi nào dùng 5 lực lượng?
Năm lực lượng dùng để đánh giá sức hấp dẫn của cả một ngành. SWOT dùng để tổng hợp năng lực của một công ty so với cơ hội và thách thức bên ngoài. Case hỏi "có nên vào ngành" thì năm lực đi trước; case hỏi "công ty nên chọn hướng nào" thì SWOT hữu ích hơn.
Ma trận TOWS là gì?
Là cách ghép chéo bốn ô SWOT thành bốn nhóm chiến lược: dùng điểm mạnh nắm cơ hội, dùng điểm mạnh đối phó thách thức, khắc phục điểm yếu để nắm cơ hội, và giảm điểm yếu để tránh thách thức. Heinz Weihrich giới thiệu cách làm này năm 1982.
4P là gì trong marketing?
4P là sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến, do E. Jerome McCarthy hệ thống hoá năm 1960. Phân tích 4P có giá trị khi chỉ ra bốn yếu tố có ăn khớp với nhau và với khách hàng mục tiêu hay không.
Ai phát minh ra SWOT?
Nguồn gốc SWOT còn tranh cãi. Nó hình thành trong giới giảng dạy và tư vấn chiến lược ở Mỹ thập niên 1960; một số tài liệu gắn với nhóm nghiên cứu ở Stanford Research Institute, nhưng chưa có bằng chứng thống nhất về người khởi xướng.
Phân tích case có bắt buộc dùng khung không?
Không. Khung chỉ là công cụ giúp không bỏ sót. Một phân tích tốt có thể không gọi tên khung nào, miễn là trả lời đúng câu hỏi của case bằng dữ kiện và số liệu cụ thể.
