Amazon đi từ một hiệu sách trực tuyến năm 1995 thành một trong những công ty lớn nhất thế giới nhờ mô hình "bánh đà": giá thấp và nhiều lựa chọn kéo khách tới, khách đông kéo người bán tới, người bán làm lựa chọn phong phú hơn, quy mô lớn làm chi phí trên mỗi đơn giảm, và tiền tiết kiệm lại được đổ vào giá thấp hơn. Case Amazon được dạy vì nó cho thấy cách một công ty chấp nhận lãi mỏng rất nhiều năm để quay một vòng tăng trưởng tự củng cố.
Bối cảnh: vì sao lại là sách
Jeff Bezos, khi ấy làm ở một quỹ đầu tư tại New York, rời việc năm 1994 để lập công ty bán hàng trực tuyến ở vùng Seattle. Tên ban đầu là Cadabra, đổi sang Amazon ít lâu sau. Trang web mở cửa cho khách tháng 7 năm 1995.
Bezos chọn sách vì mấy lý do mà chính ông kể lại nhiều lần: sách là hàng giống nhau ở mọi nơi (một cuốn sách ở cửa hàng nào cũng là cuốn sách đó, khách không cần sờ thử), số đầu sách khổng lồ tới mức không hiệu sách vật lý nào trưng đủ, và đã có sẵn cơ sở dữ liệu đầu sách từ các nhà phân phối. Một trang web có thể "bày" hàng triệu đầu sách, điều không cửa hàng nào làm nổi.
Năm 1997, Amazon niêm yết. Trong thư gửi cổ đông đầu tiên năm ấy, Bezos viết rằng mọi thứ là chuyện dài hạn, và công ty sẽ ưu tiên tăng trưởng, thị phần và dòng tiền hơn lợi nhuận kế toán trước mắt. Từ đó trở đi, Amazon gửi kèm lá thư năm 1997 vào báo cáo thường niên mỗi năm, như một lời nhắc.
Bánh đà: hình vẽ trên một tờ khăn ăn
Hình ảnh bánh đà (flywheel) được mượn từ Jim Collins, tác giả Good to Great (2001). Collins dùng nó để tả cách công ty vĩ đại tạo đà: đẩy một bánh xe nặng, mỗi vòng dễ hơn vòng trước, không có một cú đẩy thần kỳ nào. Theo các tài liệu kể lại, khoảng năm 2001 Bezos và ban lãnh đạo Amazon vẽ phiên bản bánh đà của riêng họ, thường được thuật lại là vẽ trên một tờ khăn ăn.
Vòng bánh đà của Amazon thường được trình bày như sau:
- Giá thấp hơn.
- → Trải nghiệm khách hàng tốt hơn.
- → Lượng khách truy cập tăng.
- → Nhiều người bán muốn có mặt trên Amazon.
- → Lựa chọn phong phú hơn, quay lại làm trải nghiệm khách hàng tốt hơn.
- Song song: quy mô lớn → chi phí trên mỗi đơn thấp hơn → có thể giảm giá tiếp.
Điểm tinh tế: đẩy vào bất kỳ chỗ nào trên vòng cũng làm cả vòng quay nhanh hơn. Mở cửa cho người bán bên thứ ba năm 2000 đẩy vào "lựa chọn". Dịch vụ giao hàng nhanh trọn gói Prime năm 2005 đẩy vào "trải nghiệm". Kho hàng tự động hoá đẩy vào "chi phí".
Những quyết định then chốt
Mở cửa cho người bán khác (2000)
Cho đối thủ bán cạnh hàng của mình trên chính trang của mình nghe như tự sát. Nhưng Amazon lập luận: khách muốn tìm thấy mọi thứ ở một chỗ, và nếu người bán khác có giá tốt hơn thì khách vẫn ở lại Amazon. Về sau, hàng của người bán bên thứ ba chiếm phần lớn số sản phẩm bán ra trên Amazon.
Prime (2005)
Trả một khoản phí năm để được giao miễn phí trong hai ngày với nhiều mặt hàng. Lúc ra mắt, nhiều người trong ngành cho rằng Amazon sẽ lỗ vì chi phí giao hàng. Nhưng Prime đổi hành vi khách: đã trả phí năm thì muốn mua mọi thứ ở Amazon để "gỡ vốn". Prime biến khách thỉnh thoảng thành khách thường xuyên.
Bán hạ tầng của chính mình (2006)
Amazon Web Services ra mắt các dịch vụ lưu trữ và máy chủ ảo cho bên ngoài từ năm 2006. Ý tưởng: Amazon đã phải xây hạ tầng máy chủ khổng lồ cho chính mình, sao không cho thuê? AWS về sau trở thành mảng mang lại phần lớn lợi nhuận hoạt động của Amazon trong nhiều năm, nuôi các mảng bán lẻ lãi mỏng.
Mốc thời gian
| Năm | Sự kiện |
|---|---|
| 1994 | Jeff Bezos lập công ty ở vùng Seattle |
| 7/1995 | Trang web Amazon mở bán sách |
| 1997 | Niêm yết, thư gửi cổ đông về tầm nhìn dài hạn |
| 1998–1999 | Mở rộng sang âm nhạc, phim, đồ điện tử, đồ chơi |
| 2000 | Mở cửa cho người bán bên thứ ba |
| 2000–2001 | Bong bóng dot-com vỡ, cổ phiếu mất hơn 90% giá trị từ đỉnh |
| Quý 4/2001 | Quý có lãi đầu tiên |
| 2005 | Ra mắt Prime |
| 2006 | Ra mắt Amazon Web Services |
| 2007 | Máy đọc sách Kindle |
| 2021 | Bezos thôi ghế tổng giám đốc, Andy Jassy kế nhiệm |
Kết quả: sống sót qua mùa đông dot-com
Điều ít được kể là Amazon suýt không qua được năm 2000–2001. Khi bong bóng công nghệ vỡ, giá cổ phiếu Amazon rơi từ đỉnh xuống còn chưa tới một phần mười. Nhiều nhà phân tích dự đoán công ty sẽ cạn tiền. Amazon trụ được một phần nhờ đã phát hành trái phiếu chuyển đổi huy động tiền đầu năm 2000, ngay trước khi thị trường sập, và cắt giảm chi phí mạnh. Quý 4 năm 2001, công ty lần đầu có lãi.
So với Webvan hay Pets.com, những cái tên sụp đổ cùng thời, khác biệt của Amazon nằm ở chỗ nó đã có quy mô, có thói quen của khách, và có kỷ luật về dòng tiền dù lợi nhuận kế toán thấp. Bezos thường nhấn mạnh dòng tiền tự do trên mỗi cổ phiếu chứ không phải lợi nhuận, vì dòng tiền mới là thứ trả được cho nhà kho và máy chủ.
Bài học mang về
- Vẽ được vòng nhân quả của mình. Bánh đà buộc ban lãnh đạo trả lời: đầu tư vào chỗ nào thì cả hệ thống mạnh lên?
- Lãi thấp có chủ đích khác với lãi thấp vì kém. Amazon lãi mỏng vì đổ tiền vào giá và hạ tầng, nhưng vẫn giữ dòng tiền dương. Nhiều công ty bắt chước "chấp nhận lỗ để tăng trưởng" mà không có dòng tiền đã ngã.
- Năng lực nội bộ có thể thành sản phẩm. AWS ra đời từ hạ tầng Amazon xây cho chính mình.
- Chọn mặt hàng đầu tiên rất quan trọng. Sách là cửa vào hợp lý vì đặc điểm sản phẩm khớp với thế mạnh của bán hàng trực tuyến.
Chỗ còn tranh cãi
Bánh đà quay hay vòng kìm kẹp?
Cùng một vòng ấy, nhìn từ phía người bán nhỏ có thể thấy khác. Khi khách đã quen tìm mọi thứ trên Amazon, người bán khó mà rời đi, và phí họ trả cho nền tảng (hoa hồng, quảng cáo, kho vận) tăng dần theo thời gian. Năm 2023, Ủy ban Thương mại Liên bang Mỹ (FTC) cùng nhiều bang khởi kiện Amazon, cáo buộc công ty duy trì độc quyền bằng các hành vi gây bất lợi cho người bán và khách hàng. Amazon bác bỏ cáo buộc. Tính tới năm 2025, vụ kiện vẫn đang trong quá trình tố tụng. Đây là tranh chấp chưa có phán quyết, nên chưa thể kết luận ai đúng.
Cái giá trong nhà kho
Tốc độ giao hàng mà khách yêu thích dựa vào hệ thống kho với nhịp làm việc rất cao. Các cuộc điều tra báo chí và một số cơ quan an toàn lao động ở Mỹ đã nêu vấn đề về tỷ lệ chấn thương và áp lực năng suất trong kho Amazon. Công ty cho biết đã đầu tư vào an toàn và tăng lương. Tranh luận xoay quanh câu hỏi: "lấy khách hàng làm trung tâm" có đang đẩy chi phí sang người lao động?
Có nên học theo không?
Câu chuyện Amazon thường bị dùng để biện minh cho các công ty khởi nghiệp đốt tiền nhiều năm. Nhưng Amazon là trường hợp sống sót, còn rất nhiều công ty theo cùng chiến lược đã biến mất. Khi học case thành công, luôn nhớ tới thiên kiến kẻ sống sót: ta chỉ nghe chuyện của người còn đứng.
Tự làm tiếp
- Thư gửi cổ đông của Bezos từ 1997 tới 2020 được công bố công khai, ngắn và dễ đọc. Đọc thư 1997 rồi đọc thư 2020 để thấy cái gì đổi, cái gì không.
- Thử vẽ bánh đà cho một doanh nghiệp bạn biết. Nếu không vẽ được vòng nào khép kín, có thể doanh nghiệp đó đang tăng trưởng nhờ đẩy tay chứ chưa có đà.
- Cuốn The Everything Store (2013) của nhà báo Brad Stone là tài liệu kể lại lịch sử Amazon được trích dẫn nhiều.
Câu hỏi thường gặp
Bánh đà của Amazon là gì?
Là vòng tăng trưởng tự củng cố: giá thấp và nhiều lựa chọn làm trải nghiệm khách tốt hơn, kéo thêm khách, khách đông kéo thêm người bán, lựa chọn phong phú hơn lại kéo thêm khách. Quy mô lớn làm chi phí giảm, tiền tiết kiệm đổ vào giá thấp hơn. Ý tưởng bánh đà mượn từ Jim Collins.
Vì sao Amazon bắt đầu bằng bán sách?
Vì sách là hàng giống nhau ở mọi nơi nên khách không cần xem tận tay, số đầu sách quá lớn để một hiệu sách vật lý trưng đủ, và đã có sẵn dữ liệu đầu sách từ các nhà phân phối. Một trang web có thể bày hàng triệu cuốn.
Amazon có lãi lần đầu năm nào?
Amazon có quý lãi đầu tiên vào quý 4 năm 2001, sau khi sống sót qua đợt vỡ bong bóng dot-com. Trong nhiều năm sau đó lợi nhuận vẫn mỏng vì công ty liên tục đầu tư vào giá thấp và hạ tầng.
AWS ra đời thế nào?
Amazon Web Services ra mắt từ năm 2006, cho bên ngoài thuê dịch vụ lưu trữ và máy chủ dựa trên hạ tầng Amazon vốn xây cho chính mình. AWS về sau trở thành nguồn lợi nhuận hoạt động lớn của Amazon.
Case Amazon bị phản biện ở điểm nào?
Chủ yếu là quyền lực với người bán nhỏ (vụ kiện chống độc quyền của FTC năm 2023, tính tới 2025 chưa có phán quyết), điều kiện làm việc trong kho, và nguy cơ thiên kiến kẻ sống sót khi các công ty khác bắt chước chiến lược đốt tiền dài hạn.
