Năm 1985, Trương Thụy Mẫn (Zhang Ruimin), giám đốc một nhà máy tủ lạnh thua lỗ ở Thanh Đảo, bắt công nhân dùng búa tạ đập nát 76 chiếc tủ lạnh lỗi thay vì bán rẻ cho nhân viên như thói quen thời đó. Cú đập ấy trở thành biểu tượng cho việc đặt chất lượng lên trên hết, và nhà máy nhỏ ấy về sau thành tập đoàn Haier, một trong những hãng đồ gia dụng lớn nhất thế giới. Case Haier được dạy vì nó vừa là chuyện quản trị chất lượng, vừa là chuyện một doanh nghiệp từ nền kinh tế kế hoạch vươn ra toàn cầu.
Bối cảnh: Trung Quốc giữa thập niên 1980
Đầu thập niên 1980, Trung Quốc bắt đầu cải cách kinh tế. Nhu cầu đồ gia dụng như tủ lạnh, máy giặt tăng nhanh, nhưng hàng sản xuất trong nước thường kém chất lượng. Trong nền kinh tế còn thiếu hàng, người ta mua được là mừng, ít ai đòi hỏi. Nhiều nhà máy quốc doanh và tập thể làm ăn trì trệ, kỷ luật lỏng lẻo.
Nhà máy Tủ lạnh Thanh Đảo là một ví dụ. Theo những gì Haier và các nhà nghiên cứu kể lại, khi Trương Thụy Mẫn tới nhận nhiệm vụ cuối năm 1984, nhà máy nợ nần, sản phẩm kém, công nhân thiếu kỷ luật. Một trong những quy định đầu tiên ông đặt ra được kể lại nhiều lần là cấm công nhân đi vệ sinh trong xưởng, cho thấy mức độ lộn xộn lúc đó.
Cũng năm 1984, nhà máy ký thoả thuận nhận chuyển giao công nghệ tủ lạnh từ hãng Liebherr của Đức. Sản phẩm ban đầu mang tên ghép Thanh Đảo – Liebherr. Cái tên Haier về sau bắt nguồn từ phần cuối của chữ "Liebherr" phiên âm sang tiếng Trung.
Quyết định then chốt: đập tủ lạnh
Năm 1985, một khách hàng phàn nàn về chất lượng tủ lạnh. Trương Thụy Mẫn cho kiểm tra hàng trong kho và tìm thấy 76 chiếc có lỗi. Lỗi phần lớn là ngoại quan, như trầy xước, chứ không phải tủ không chạy.
Cách xử lý thông thường khi đó là bán rẻ hàng lỗi cho chính công nhân, vì tủ lạnh là món đắt so với thu nhập, và một chiếc tủ trầy vẫn dùng được. Trương Thụy Mẫn làm ngược lại: ông tập hợp công nhân, yêu cầu chính những người làm ra chiếc tủ lỗi đập nát nó bằng búa tạ, và ông cũng tự tay đập chiếc đầu tiên.
Ý nghĩa của hành động không nằm ở số tiền mất đi, dù với nhà máy đang khó khăn đó là khoản không nhỏ. Nó nằm ở thông điệp: hàng lỗi không có chỗ đứng, kể cả khi vẫn bán được. Chiếc búa được giữ lại và trở thành hiện vật nổi tiếng trong lịch sử Haier, được trưng bày và nhắc tới trong hầu hết các bài viết về công ty.
Đằng sau cú đập
Cú đập là biểu tượng, nhưng thay đổi thật nằm ở hệ thống đi kèm:
- Quy trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ hơn, lỗi được truy về tận người và công đoạn gây ra.
- Tiền thưởng và phạt gắn với chất lượng.
- Học công nghệ và cách quản lý từ đối tác Đức.
- Năm 1988, tủ lạnh Haier nhận huy chương vàng chất lượng cấp quốc gia, một trong những giải thưởng đầu tiên của ngành tủ lạnh Trung Quốc.
Mở rộng: từ tủ lạnh tới đủ thứ đồ trong nhà
Từ thập niên 1990, Haier mở rộng mạnh bằng cách mua lại các nhà máy đang gặp khó khăn trong nước, thường là những nơi có thiết bị và nhân lực nhưng quản lý kém. Haier gọi cách làm này là "ăn cá sốc": không mua cá chết, mà mua cá còn sống nhưng đang choáng váng, rồi đưa cách quản lý của mình vào để vực dậy.
Một chuyện hay được kể trong các tài liệu về Haier: nông dân ở một vùng nông thôn Trung Quốc dùng máy giặt để rửa khoai, làm tắc ống thoát nước. Thay vì bảo khách dùng sai, Haier làm ra loại máy có ống thoát lớn hơn để rửa được cả rau củ. Câu chuyện được công ty dùng để minh hoạ triết lý lắng nghe nhu cầu thật của khách, kể cả nhu cầu "lạ".
Mốc thời gian
| Năm | Sự kiện |
|---|---|
| Cuối 1984 | Trương Thụy Mẫn nhận quản lý Nhà máy Tủ lạnh Thanh Đảo; thoả thuận công nghệ với Liebherr |
| 1985 | Đập 76 chiếc tủ lạnh lỗi |
| 1988 | Huy chương vàng chất lượng cấp quốc gia cho tủ lạnh |
| Đầu thập niên 1990 | Đổi tên thành Haier, bắt đầu mua lại nhà máy khác trong nước |
| 1999 | Mở nhà máy ở bang South Carolina, Mỹ |
| 2005 | Bắt đầu mô hình tổ chức "nhân đơn hợp nhất" (Rendanheyi) |
| 2011–2012 | Mua mảng tủ lạnh, máy giặt của Sanyo ở Nhật và Đông Nam Á; mua Fisher & Paykel của New Zealand |
| 2016 | Mua GE Appliances của Mỹ, khoảng 5,4 tỷ USD |
Giai đoạn sau: Rendanheyi và việc chia nhỏ tổ chức
Từ năm 2005, Trương Thụy Mẫn đưa ra mô hình quản lý gọi là Rendanheyi, tạm dịch "nhân đơn hợp nhất": gắn từng người (nhân) với nhu cầu của khách (đơn). Tập đoàn được chia thành rất nhiều "doanh nghiệp vi mô" nhỏ, tự chịu trách nhiệm lời lỗ, tự tuyển người, tự phân chia thu nhập. Các tầng quản lý trung gian bị cắt giảm mạnh.
Mô hình này thu hút sự chú ý của giới nghiên cứu quản trị phương Tây, được viết thành sách và case giảng dạy. Gary Hamel và Michele Zanini trong cuốn Humanocracy (2020) dùng Haier làm một trong những ví dụ chính về tổ chức bỏ bớt quan liêu.
Bài học mang về
- Biểu tượng mạnh giúp thay đổi văn hoá, nhưng chỉ khi có hệ thống đi kèm. Một cú đập không làm tủ lạnh tốt lên; quy trình kiểm tra và cơ chế thưởng phạt mới làm.
- Chất lượng là điều kiện để vươn ra ngoài. Hàng từ một nước đang phát triển muốn vào thị trường khó tính trước hết phải vượt qua định kiến về chất lượng.
- Học từ người đi trước rồi tự đứng. Haier bắt đầu bằng công nghệ của Liebherr, nhưng không dừng ở việc lắp ráp theo giấy phép.
- Lắng nghe khách cả khi họ dùng sai. Chuyện máy giặt rửa khoai, dù đúng tới đâu, minh hoạ một thái độ đáng học.
Chỗ còn tranh cãi
Huyền thoại hay sự thật?
Câu chuyện đập tủ lạnh chủ yếu được kể bởi chính Haier và Trương Thụy Mẫn, rồi lặp lại trong sách báo. Chi tiết sự kiện (con số 76, việc ông đập chiếc đầu tiên) không có nhiều nguồn độc lập kiểm chứng. Không ai phủ nhận sự kiện đã xảy ra, nhưng như mọi câu chuyện sáng lập, nó có thể đã được trau chuốt qua thời gian. Người học case nên coi nó là biểu tượng văn hoá doanh nghiệp, đồng thời hiểu rằng câu chuyện cũng là công cụ truyền thông.
Rendanheyi có thật hiệu quả?
Nhiều bài viết khen mô hình doanh nghiệp vi mô, nhưng cũng có người hoài nghi: dữ liệu chi tiết về hiệu quả từng đơn vị không được công bố đầy đủ; áp lực tự chịu lời lỗ có thể đè nặng lên người lao động; và khó tách bạch thành công của Haier đến từ mô hình tổ chức hay từ tăng trưởng chung của thị trường Trung Quốc cùng các thương vụ mua lại. Việc áp dụng mô hình vào GE Appliances ở Mỹ được theo dõi như một phép thử, với các báo cáo khác nhau về mức độ thành công.
Bối cảnh khó sao chép
Thành công của Haier gắn với giai đoạn thị trường nội địa Trung Quốc tăng trưởng cực nhanh và với quan hệ giữa doanh nghiệp và chính quyền địa phương, đặc thù của Trung Quốc thời cải cách. Một doanh nghiệp ở bối cảnh khác chưa chắc lặp lại được con đường ấy, dù bài học về chất lượng vẫn dùng được.
Tự làm tiếp
- Nếu bạn quản lý một nhóm, thử nghĩ: hàng lỗi nào trong công việc của nhóm đang được "bán rẻ cho người nhà", tức là được chấp nhận vì vẫn dùng được? Không cần búa tạ, nhưng cần một quyết định rõ ràng.
- Tìm đọc các case về Haier của Harvard Business School và của các trường kinh doanh châu Á; có nhiều case viết ở các giai đoạn khác nhau, đọc theo thứ tự thời gian sẽ thấy câu chuyện thay đổi ra sao.
Câu hỏi thường gặp
Chuyện Haier đập tủ lạnh là thế nào?
Năm 1985, giám đốc Trương Thụy Mẫn phát hiện 76 chiếc tủ lạnh lỗi trong kho. Thay vì bán rẻ cho nhân viên như thói quen thời đó, ông yêu cầu công nhân đập nát chúng bằng búa tạ để khẳng định hàng lỗi không được phép tồn tại. Sự kiện thành biểu tượng văn hoá chất lượng của Haier.
Haier là của nước nào?
Haier là tập đoàn đồ gia dụng Trung Quốc, có trụ sở ở Thanh Đảo, tỉnh Sơn Đông. Công ty bắt nguồn từ Nhà máy Tủ lạnh Thanh Đảo và nay sở hữu nhiều thương hiệu nước ngoài như GE Appliances và Fisher & Paykel.
Tên Haier có nghĩa gì?
Tên Haier bắt nguồn từ phần cuối của tên hãng Liebherr (Đức) phiên âm sang tiếng Trung. Năm 1984 nhà máy nhận chuyển giao công nghệ tủ lạnh từ Liebherr và sản phẩm ban đầu mang tên ghép Thanh Đảo – Liebherr.
Mô hình Rendanheyi của Haier là gì?
Là mô hình tổ chức Trương Thụy Mẫn đưa ra từ năm 2005, chia tập đoàn thành nhiều doanh nghiệp vi mô tự chịu lời lỗ, gắn trực tiếp người lao động với nhu cầu khách hàng và cắt bớt tầng quản lý trung gian.
Chuyện đập tủ lạnh có thật không?
Sự kiện được công nhận rộng rãi, nhưng phần lớn chi tiết đến từ lời kể của chính Haier và người sáng lập, ít nguồn độc lập kiểm chứng. Nên hiểu nó vừa là sự kiện lịch sử vừa là câu chuyện truyền thông được doanh nghiệp xây dựng.
