Starbucks lớn lên nhờ bán một thứ ngoài ly cà phê: một "nơi thứ ba" giữa nhà và chỗ làm, nơi người ta ngồi lâu, gặp gỡ, làm việc mà không ai đuổi. Ý tưởng mượn từ nhà xã hội học Ray Oldenburg, được Howard Schultz áp vào chuỗi cửa hàng từ cuối thập niên 1980. Case Starbucks đáng học vì nó cho thấy cả sức mạnh lẫn mâu thuẫn của việc bán trải nghiệm ở quy mô hàng chục nghìn cửa hàng.
Bối cảnh: một tiệm bán hạt cà phê ở Seattle
Starbucks ra đời năm 1971 ở chợ Pike Place, Seattle, do ba người bạn Jerry Baldwin, Zev Siegl và Gordon Bowker sáng lập. Thời đó Starbucks không bán cà phê pha sẵn để uống tại chỗ; họ bán hạt cà phê rang đậm và dụng cụ pha. Ở Mỹ lúc ấy, cà phê phổ biến là loại pha loãng trong bình lọc, bán rẻ ở quán ăn, và cà phê đặc sản còn là thứ của số ít.
Năm 1982, Howard Schultz vào làm giám đốc tiếp thị. Năm 1983, trong chuyến công tác ở Milan, ông để ý thấy các quầy espresso của Ý không chỉ bán đồ uống: đó là chỗ người quen gặp nhau mỗi sáng, người pha cà phê biết tên khách. Schultz muốn mang mô hình quầy espresso về Mỹ. Các nhà sáng lập Starbucks không mặn mà, vì họ muốn giữ bản chất một tiệm bán hạt.
Schultz rời đi, mở chuỗi quán riêng tên Il Giornale năm 1986. Năm 1987, khi các chủ cũ bán Starbucks, ông huy động vốn mua lại thương hiệu và gộp Il Giornale vào. Từ đây Starbucks bắt đầu là chuỗi quán cà phê.
Ý tưởng nền: "nơi thứ ba" của Ray Oldenburg
Năm 1989, nhà xã hội học Mỹ Ray Oldenburg xuất bản cuốn The Great Good Place. Ông cho rằng con người cần ba loại không gian: nơi thứ nhất là nhà, nơi thứ hai là chỗ làm, và nơi thứ ba là những chốn công cộng không chính thức như quán cà phê, quán rượu, tiệm cắt tóc, hiệu sách, nơi người ta gặp nhau ngang hàng, trò chuyện thoải mái. Oldenburg lo rằng xã hội Mỹ với vùng ngoại ô dàn trải và xe hơi đang đánh mất những nơi như vậy.
Starbucks không phát minh ra khái niệm này, nhưng biến nó thành câu chuyện thương hiệu. Các đặc điểm cửa hàng phản ánh ý tưởng ấy:
- Ghế mềm, bàn lớn, ánh sáng ấm, nhạc chọn lọc.
- Không ai bắt khách gọi thêm hay rời đi.
- Nhân viên được gọi là "partner" (cộng sự), gọi tên khách khi đồ uống xong.
- Thực đơn với tên gọi kiểu Ý (tall, grande, venti), tạo cảm giác một nghi thức riêng.
- Wi-Fi miễn phí (Starbucks bỏ thu phí Wi-Fi ở Mỹ năm 2010), biến quán thành chỗ làm việc.
Quyết định then chốt: bán trải nghiệm với giá cao
Một ly latte ở Starbucks đắt hơn nhiều so với cà phê ở quán ăn. Schultz cược rằng khách sẵn sàng trả thêm cho không gian, sự nhất quán và cảm giác được đối xử như người quen. Cược này trúng ở Mỹ cuối thập niên 1980 và 1990, khi tầng lớp nhân viên văn phòng đô thị đông lên.
Starbucks niêm yết năm 1992 và mở rộng rất nhanh. Hai quyết định đi kèm giúp mở rộng được:
- Tự vận hành phần lớn cửa hàng ở Mỹ thay vì nhượng quyền rộng rãi, để giữ trải nghiệm đồng đều. Ở nhiều thị trường nước ngoài thì hãng dùng đối tác cấp phép.
- Phúc lợi cho nhân viên bán thời gian, gồm bảo hiểm y tế và quyền chọn cổ phiếu, điều hiếm trong ngành bán lẻ Mỹ thời đó. Lý lẽ: trải nghiệm phụ thuộc vào người pha, nên phải giữ người.
Mốc thời gian
| Năm | Sự kiện |
|---|---|
| 1971 | Starbucks mở ở Pike Place, Seattle, bán hạt cà phê |
| 1982 | Howard Schultz vào làm |
| 1983 | Chuyến đi Milan, ý tưởng quầy espresso |
| 1986 | Schultz mở Il Giornale |
| 1987 | Schultz mua lại Starbucks |
| 1989 | Ray Oldenburg xuất bản The Great Good Place |
| 1992 | Niêm yết cổ phiếu |
| 2008 | Schultz trở lại ghế tổng giám đốc, đóng cửa các cửa hàng Mỹ vài giờ để đào tạo lại |
| 2015 | Đặt món qua điện thoại triển khai rộng ở Mỹ |
| 5/2018 | Đóng cửa hàng nghìn cửa hàng Mỹ một buổi chiều để tập huấn chống định kiến |
Khi mở rộng làm loãng chính mình
Giữa thập niên 2000, Starbucks mở cửa hàng với tốc độ chóng mặt. Để phục vụ nhanh, hãng đưa vào máy pha espresso tự động cao che mất tầm nhìn giữa người pha và khách, dùng cà phê xay sẵn đóng gói kín thay cho xay tại chỗ (làm mất mùi cà phê trong quán), bán thêm đủ thứ đồ lưu niệm. Năm 2007, Schultz, khi đó là chủ tịch, viết một thư nội bộ cảnh báo trải nghiệm Starbucks đang bị "hàng hoá hoá". Lá thư bị lộ ra báo chí.
Đầu năm 2008, Schultz trở lại làm tổng giám đốc. Ngày 26 tháng 2 năm 2008, Starbucks đóng cửa khoảng 7.100 cửa hàng ở Mỹ trong vài giờ buổi chiều để đào tạo lại nhân viên cách pha espresso. Cùng năm, hãng đóng khoảng 600 cửa hàng kém hiệu quả ở Mỹ và rút phần lớn cửa hàng khỏi Úc. Thất bại ở Úc thường được dẫn ra như bài học: một thị trường đã có văn hoá cà phê espresso mạnh, quán độc lập chất lượng cao, không cần ai "dạy" họ uống cà phê.
Bài học mang về
- Thứ khách trả tiền có khi không phải sản phẩm chính. Starbucks bán cà phê, nhưng phần chênh giá đến từ không gian và nghi thức.
- Tăng trưởng có thể ăn mòn chính lý do khách đến. Mỗi quyết định tăng tốc độ phục vụ hợp lý riêng lẻ, nhưng cộng lại làm mất "nơi thứ ba".
- Trải nghiệm phụ thuộc vào con người. Đầu tư cho nhân viên là đầu tư cho sản phẩm khi sản phẩm là sự phục vụ.
- Đừng mang câu chuyện của mình tới nơi không cần nó. Úc là ví dụ: điều mới mẻ ở Mỹ thập niên 1990 lại là bình thường ở Melbourne.
Chỗ còn tranh cãi
"Nơi thứ ba" hay quầy lấy hàng?
Mâu thuẫn lớn nhất của Starbucks hiện nay nằm ngay trong mô hình. Đặt món qua điện thoại, mua qua làn xe, giao tận nơi chiếm phần ngày càng lớn trong doanh số, đặc biệt sau đại dịch. Nhân viên phải pha liên tục cho đơn trực tuyến, quán đông nhưng không còn ấm cúng, khách ngồi tại chỗ thấy mình bị lãng quên. Starbucks là "nơi thứ ba" hay là cửa hàng lấy đồ uống nhanh? Có lẽ không thể làm tốt cả hai cùng lúc trong một mặt bằng. Năm 2024, ban lãnh đạo mới của Starbucks công bố chiến lược đưa trải nghiệm tại quán trở lại, như dùng lại cốc sứ cho khách ngồi tại chỗ và viết tay lên ly. Hiệu quả của hướng đi này còn phải chờ.
Oldenburg có đồng ý không?
Một số nhà phê bình, và chính những người đọc kỹ Oldenburg, cho rằng chuỗi cửa hàng đồng phục, giá cao, nhân viên luân chuyển nhanh khó mà là "nơi thứ ba" theo nghĩa gốc: chốn bình dân, quen mặt, mang bản sắc khu phố. Starbucks đã biến một khái niệm xã hội học thành khẩu hiệu tiếp thị, và người ta vẫn tranh luận khẩu hiệu ấy đúng tới đâu.
Quan hệ với nhân viên
Hình ảnh "cộng sự" và phúc lợi tốt từng là niềm tự hào. Nhưng từ năm 2021, nhân viên ở nhiều cửa hàng Mỹ bỏ phiếu lập công đoàn, và quan hệ giữa công ty với công đoàn trở thành chuyện căng thẳng kéo dài, có cả các khiếu nại lên Ủy ban Quan hệ Lao động Quốc gia Mỹ. Tính tới năm 2025 hai bên vẫn đang thương lượng. Một số người coi đây là dấu hiệu khoảng cách giữa hình ảnh và thực tế lao động ở quy mô lớn.
Tự làm tiếp
- Đọc The Great Good Place của Ray Oldenburg, rồi tự hỏi: ở khu bạn sống, đâu là "nơi thứ ba" thật? Nó có phải chuỗi lớn không?
- Lần tới ngồi quán, để ý xem quán bạn ngồi đang thiết kế cho khách ngồi lâu hay cho khách lấy nhanh: ghế, ổ điện, quầy lấy đồ, nhạc. Mỗi chi tiết là một lựa chọn chiến lược.
Câu hỏi thường gặp
"Nơi thứ ba" là gì?
Là khái niệm của nhà xã hội học Ray Oldenburg trong cuốn The Great Good Place (1989): không gian công cộng không chính thức ngoài nhà (nơi thứ nhất) và chỗ làm (nơi thứ hai), như quán cà phê, tiệm cắt tóc, nơi người ta gặp gỡ ngang hàng. Starbucks dùng khái niệm này làm câu chuyện thương hiệu.
Starbucks ra đời năm nào?
Starbucks mở năm 1971 ở chợ Pike Place, Seattle, ban đầu chỉ bán hạt cà phê rang và dụng cụ pha. Howard Schultz mua lại năm 1987 và biến nó thành chuỗi quán cà phê.
Vì sao Starbucks đóng cửa toàn bộ cửa hàng Mỹ năm 2008?
Ngày 26 tháng 2 năm 2008, Starbucks đóng khoảng 7.100 cửa hàng ở Mỹ trong vài giờ để đào tạo lại nhân viên pha espresso, sau khi Howard Schultz trở lại và cho rằng chất lượng trải nghiệm đã bị làm loãng vì mở rộng quá nhanh.
Vì sao Starbucks thất bại ở Úc?
Úc đã có văn hoá espresso mạnh với nhiều quán độc lập chất lượng cao, nên Starbucks không mang lại điều gì mới mà giá lại cao. Năm 2008 hãng đóng phần lớn cửa hàng ở Úc; các cửa hàng còn lại sau đó được chuyển cho đối tác vận hành.
Starbucks còn là "nơi thứ ba" không?
Đây là tranh luận mở. Đơn đặt qua điện thoại và mua mang đi chiếm phần lớn doanh số, làm quán giống quầy lấy hàng hơn. Năm 2024 ban lãnh đạo mới công bố muốn đưa trải nghiệm ngồi tại quán trở lại, kết quả còn phải chờ.
